duz wissenschaftskarriere

Bereits weit vor ihrem offiziellen Erscheinungstermin Ende April hat die internationale Vergleichsstudie mit dem Titel 'Paying the Professoriate – A Global Comparison of Compensation and Contracts' (http://acarem.hse.ru) für Wirbel gesorgt. Darin werden Gehälter und Verträge von Mitarbeitern staatlicher Hochschulen in 28 Ländern untersucht. Das Projekt leitete Prof. Dr. Philip G. Altbach, Chef des Boston College Center for International Higher Education.

Es ging dabei vor allem um die Frage: Wie viel verdienen die klügsten Köpfe in einem Land? In Deutschland ist das Thema gerade in allen Bundesländern brisant, seit das Bundesverfassungsgericht im Februar sagte, dass das Grundgehalt von W2-Professoren in Hessen zu gering sei (duzMAGAZIN 04/2012, S. 21). Seitdem wird bundesweit über die Reform der Professorenbesoldung in Deutschland diskutiert. In die Debatte hat sich jetzt auch die Junge Akademie eingeschaltet und eine grundlegende Revision gefordert.

Die Studie aus Boston gießt aber kein Wasser auf die Mühlen derer, die schon lange über eine knauserige Entlohnung der Professoren in Deutschland klagen. Zwar landen die hiesigen Gehälter mit einem Durchschnitt von 4.164 Euro tatsächlich nur auf einem mäßigen zehnten Platz (Stand: 2008). Zum Vergleich: Kanada zahlt mit durchschnittlich 5.828 Euro weltweit den Topverdienst. Doch hinter Deutschland liegen noch Länder wie Norwegen, Frankreich und Japan. Am wenigsten verdienen Professoren in Armenien mit 435 Euro im Schnitt, in Russland mit 500 oder in China mit 583 Euro. Die Forscher haben in der Studie die Gehälter um die Kaufkraft bereinigt, also errechnet, was der Verdienst gemessen am lokalen Lebensstandard tatsächlich bedeutet.

Insgesamt kommt die Analyse zu dem Schluss, dass Hochschulen weltweit generell nicht mit der Bezahlung in der Industrie mithalten können. Vor allem in den Bereichen Jura, Medizin und Technologie würden vergleichbar qualifizierte Berufstätige in der Wirtschaft mit deutlich mehr Gehalt nach Hause gehen. Deshalb bestehe die Gefahr, dass Hochschulen gerade für die „besten und klügsten“ Köpfe nicht attraktiv genug sein könnten.

„Geld ist nicht der einzige Faktor für die Jobzufriedenheit.“

Die Forscher analysierten neben dem Gehalt auch Arbeitsverträge und Zulagen, Sonderzahlungen sowie die soziale Absicherung. „Geld ist nicht der einzige Faktor für die Jobzufriedenheit der akademischen Hochschulmitarbeiter“, fasst Dr. Ben Jongbloed vom Hochschulforschungszentrum an der niederländischen Universität Twente das Ergebnis zusammen. Themen wie Freiheit von Forschung und Lehre sowie soziale Absicherung seien weitere wichtige Argumente für die Attraktivität eines Hochschuljobs.

Deutschland kann in dieser Hinsicht durchaus punkten, zumindest bei den Professoren, die auf Lebenszeit berufen sind und den Beamtenstatus haben. Die Studie zeigt, dass die soziale Absicherung der verbeamteten Professoren in Deutschland, bestehend aus Krankenversicherung, Rente und Unkündbarkeit, im internationalen Vergleich ein ziemlich üppiges Gesamtpaket darstellt. „Untersucht wurden nicht nur die Gehalts- und Arbeitsbedingungen der Professorenschaft, sondern auch des Mittelbaus“, sagt Dr. Marius Herzog, der als deutscher Hochschulforscher an der Studie beteiligt war.

Dabei wurde deutlich, dass in Deutschland weniger die Bedingungen der obersten Karrierestufe, sondern vielmehr die Situation der jungen Wissenschaftler sehr problematisch ist. Kurz gesagt: Dem Nachwuchs geht es schlecht. Mit zeitlich befristeten und unsicheren Jobaussichten sowie vergleichsweise schmalen Gehältern, so die Studie, seien die Jobbedingungen für Nachwuchsforscher an deutschen Hochschulen kaum wettbewerbsfähig – weder mit der Industrie noch im internationalen Hochschulvergleich.

Zum Beispiel die Juniorprofessur: Vor zehn Jahren von der damaligen Bundesforschungsministerin Edelgard Bulmahn (SPD) eingeführt, gilt sie zwar bis heute als einer der konkretesten und ambitioniertesten Versuche, jungen Wissenschaftlern den Weg zur Professur zu ebnen. Mit Zuschüssen des Bundesforschungsministeriums von rund 100 Millionen Euro in den Jahren 2002 und 2006 bedacht und ursprünglich auf 6000 Juniorprofessuren angelegt dümpelte das Programm jedoch über Jahre hinweg bei rund 800 Stellen vor sich hin. Erst zwischen 2009 und 2010 stieg die Zahl der Juniorprofessuren nennenswert um etwa 24 Prozent auf dann 1236. Doch bleibt die Habilitation mit jährlich 1900 Verfahren unbestritten der Königsweg zur Professur.

Unsicherheit und Unzufriedenheit prägen auch zehn Jahre nach Einführung der Juniorprofessur die Lage des wissenschaftlichen Nachwuchses an Hochschulen. Das ist denn auch Tenor einer Studie, die eine Jenaer Arbeitsgruppe zur Situation von Postdoktoranden im vergangenen Dezember vorstellte (siehe Infokasten).

Freilich gilt die Juniorprofessur keineswegs als Allheilmittel bei den Experten, die die missliche Lage der Postdocs schon seit Jahren aufmerksam verfolgen und beforschen. Das Bundesforschungsministerium legte mit Hilfe mehrerer deutscher Hochschulforschungsinstitute im Jahr 2008 den Bundesbericht zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses vor. Sortiert nach fünf anzugehenden Reformfeldern werden darin auch Handlungsempfehlungen gegeben: von der Planbarkeit der Wissenschaftskarrieren über Gleichstellung, die Nachhaltigkeit von Förderprogrammen bis zur Internationalisierung und zu Berufsalternativen für Postdocs außerhalb des Wissenschaftsbetriebs.

Darauf aufbauend betreibt die RWTH Aachen mit Zuschüssen des Bundesforschungsministeriums seit einigen Jahren im Internet die Plattform kisswin.de. Dort sind Informationen und Empfehlungen zur Lage der Postdocs zu finden. Der erste Blick auf die Förderkulisse weist zwar eine breite Palette von Finanzierungsmöglichkeiten für Wissenschaftler auf dem Weg zum Lehrstuhl aus. Sie reicht mittlerweile von Juniorprofessuren über Stipendien der Europäischen Union (EU) und der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG), von Stiftungen und Austauschorganisationen bis hin zu Aktivitäten einzelner Hochschulen in Graduiertenkollegs und eigenen Förderprogrammen. Wenn es jedoch darum geht, feste Stellen und Förderfonds für junge Forscher einzurichten, bleiben viele Empfehlungen unverbindlich.

Nicht viel anders verhält sich die Politik: Die parlamentarische Behandlung des Bundesberichts zur Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses etwa verlief nach dem sattsam bekannten politischen Spiel, von der Oppositionsbank wohlfeile Forderungen zu stellen und von der Regierungsbank aus die eigenen Leistungen hervorzuheben.
Dem akademischen Postdoc-Prekariat nützt das wenig. Hochschulforscher wie Dr. Anke Burkhardt vom Wittenberger Institut für Hochschulforschung plädieren deshalb für eine Neuauflage der Juniorprofessoren-Förderung. Die Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft (GEW) sieht nicht nur Bund und Land am Zug, sondern auch die Hochschulleitungen. „Um den Arbeitsplatz Hochschule auf Dauer attraktiv zu machen, brauchen die Einrichtungen einen Kodex für gute Personalpolitik“, erklärte der GEW-Hochschulexperte Andreas Keller Mitte Januar bei der diesjährigen kisswin-Tagung. Mit speziellen Überbrückungsfonds könnten Hochschulen die Beschäftigungslücken schließen, die Nachwuchsforscher auf Drittmittelstellen erdulden müssen. Derartige Fonds gibt es an der Uni Jena bereits. Im Haus für den wissenschaftlichen Nachwuchs richtet sie nun noch eine zentrale Anlaufstelle für Postdocs ein.

Die Jenaer Studie in Kürze

Datenerhebung: In der von der Universität Jena erstellten Studie „Analysen und Empfehlungen zur Situation von Postdoktoranden“ sind nicht nur alle in Deutschland zum Thema erschienenen Studien ausgewertet. Das Papier fasst darüber hinaus die Ergebnisse einer eigenen Online-Befragung von 704 Postdocs an der Universität Jena zusammen. An ihr beteiligten sich 40,4 Prozent der Befragten.

Ergebnisse: Postdoktoranden, also promovierte Wissenschaftler auf dem Weg zur Professur, arbeiten häufig befristet mit kurzen Verträgen. Ihre Karriereperspektiven sind unsicher. Pläne zur Familiengründung werden deshalb nicht selten verschoben. Der Frauenanteil sinkt mit jeder Qualifizierungstufe. Die jungen Wissenschaftler sind zunehmend unzufrieden und fühlen sich schlecht betreut.

Empfehlungen: Hilfreich wäre der Studie zufolge ein Tenure Track, also die Möglichkeit, an der eigenen Hochschule berufen zu werden. Genannt werden aber auch Stipendien, familiengerechtere Arbeitsbedingungen, Frauenförderprogramme, Betreuungsangebote und Mentoring sowie Weiterbildungsprogramme.

Link: Die Studie findet sich im Internet unter www.jga.uni-jena.de/dokumente/PostDocSurvey_web.pdf 

Der Artikel erschien im duz MAGAZIN 02/12 vom 27.01.2012

7 Uhr: An diesem Morgen im Oktober steht Thomas König wieder einmal in einem Brüsseler Hotel auf. Eine Woche pro Monat arbeitet der 36-Jährige nicht in Wien, sondern beim Europäischen Forschungsrat (ERC). In der belgischen Hauptstadt wohne er immer an unterschiedlichen Orten, sagt er. „Brüssel ist eine vibrierende Stadt, wenn man versucht, anderswo als im EU-Viertel zu leben.“
8.20 Uhr: Im EU-Viertel an der Place Rogier hat der ERC seinen Sitz. Wenn König zu seinem Arbeitsplatz will, muss er sich als erstes beim Sicherheitsdienst von einem Kollegen abholen lassen. Der Österreicher ist nämlich nicht bei der Kommission angestellt – seine Stelle finanziert sich aus einem Extrabudget der ehrenamtlichen ERC-Präsidentin Prof. Dr. Helga Nowotny. Deshalb gilt er als Besucher. Im 24. Stockwerk im Büro der Präsidentin angekommen, schaltet König seinen Laptop ein, um E-Mails zu checken.
9 Uhr: Als wissenschaftlicher Assistent der Präsidentin trifft sich Thomas König mit zwei Wissenschaftsreferenten in einem Café. Mit ihnen bespricht er die letzte Evaluierungsrunde der Starting Grants. Die jährliche Vergabe dieser millionenschweren Stipendien für talentierte Nachwuchsforscher ist neben der Vergabe der Advanced Grants an bereits etablierte Forscher ein Hauptaufgabengebiet des ERC. Über alle Disziplinen hinweg fördert er europäische Spitzenforschung. Sein Wissenschaftlicher Rat (Scientific council) besteht aus 22 Wissenschaftlern unterschiedlichster Disziplinen, die alle strategischen Entscheidungen für den ERC treffen. Sie nominieren die Mitglieder der externen Gutachtergremien, haben allerdings keinerlei Einfluss auf deren Entscheidungen. Darauf legt König großen Wert: Als Förderkriterium gelte: „Excellence only“.
10 Uhr: König berät sich mit Mitarbeitern über ein neues Stipendium, das Synergy Grant. Ende Oktober wurde die erste Ausschreibung veröffentlicht. Dieses Stipendium richtet sich an interdisziplär arbeitende kleine Wissenschaftsteams, die mit bis zu 15 Millionen Euro gefördert werden. Insgesamt beträgt das Budget des ERC knapp 7,5 Milliarden Euro für die Jahre 2007 bis 2013. Bis Ende des Jahres verhandelt die Kommission über den neuen EU-Haushalt für den Zeitraum von 2014 bis 2020. Der Verteilungskampf sei noch nicht entschieden. König gibt sich zuversichtlich: „Wir sind sehr optimistisch, dass eine deutliche Erhöhung des Budgets des ERC möglich ist.“
11 Uhr: Zurück im Büro legt König Profile von potenziellen Gutachtern der Sozial- und Geisteswissenschaften an. Außerdem muss er den Termin für ein Arbeitstreffen des Scientific council in Paris koordinieren. Dabei soll über die Internationalisierung des ERC beraten werden, sodass sich mehr außereuropäische Forscher um die Gelder bewerben.
13 Uhr: Zeit für ein gemeinsames Mittagessen mit Kollegen. Solche Treffen seien wichtig, sagt König, der von sich behauptet, ein sehr zugänglicher Mensch zu sein. „Ich versuche dann Stimmungsbilder einzufangen, damit die Präsidentin immer akkurat Bescheid weiß, wie die Lage in Brüssel ist.“ Der Forschungsrat habe ein strukturelles Problem: Rund 400 Kommissions-Angestellte arbeiten für den ERC in Brüssel, doch geleitet wird er von ehrenamtlich tätigen Wissenschaftlern, die nicht vor Ort sind. Im nächsten Forschungsrahmenprogramm soll diese organisatorische Besonderheit gelöst werden und unter anderem der Präsident eine feste Stelle in Brüssel bekommen.
14 Uhr: Der ERC finanziert auch vier Monitoring Programme. In ihnen soll etwa analysiert werden, welche Strategien die Unis verfolgen, um ERC-Stipendien einzuwerben. Die Präsidentin, der wissenschaftliche Assistent und Mitarbeiter aus der Strategie-Abteilung treffen sich mit Forschungsteams zweier Monitoring Programme, um erste Ergebnisse zu diskutieren.
15 Uhr: König trifft sich mit dem Leiter der Strategie-Abteilung. Sie planen das am nächsten Tag stattfindende Treffen des Board, des Operativgremiums des ERC. Etwa zehnmal im Jahr treffen sich die Präsidentin und die zwei Vizes in Brüssel.
16.30 Uhr: Bis in den Abend bearbeitet König Papiere. Die Zeit in Brüssel sei immer recht arbeitsintensiv, sagt der promovierte Politologe. Seine Stelle läuft bis Ende 2013. Nowotny wird danach als Präsidentin nicht mehr antreten. Am Donnerstag fährt König zurück nach Wien. Dort wird er in den nächsten Wochen die Koordinierungsarbeit leisten. Sein Büro hat er dann beim Wiener Forschungs- und Technologiefonds.

Thomas König
1976 in Graz geboren, studierte Thomas König Geschichte und Politikwissenschaft in Wien und Kopenhagen. Von 2006 und 2010 war er als Forschungsassistent am Graduiertenzentrum Sozialwissenschaften an der Uni Wien tätig. 2008 promovierte er. Seit April 2010 ist er wissenschaftlicher Assistent von ERC-Präsidentin Helga Nowotny.

Der Artikel erschien im duz MAGAZIN 12/11 vom 18.11.2011

Wissenschaftlich exzellent, drittmittelstark, begeisternd in der Lehre, international vernetzt und – natürlich – jung. Forscher mit solchen Attributen sind heiß begehrt auf dem Berufungsmarkt. Was es bedeutet, dem so gefragten Profil zu entsprechen, weiß Prof. Dr. Nicole Deitelhoff. Vor zwei Jahren holte die Frankfurter Goethe-Universität die Politikwissenschaftlerin aus Bremen zu sich an den Main: 34 Jahre war Deitelhoff damals, ausgezeichnet mit dem renommierten Heinz-Maier-Leibnitz-Preis der deutschen Forschungsgemeinschaft und erfolgreich in der Exzellenzinitiative.

Ein Gewinn für beide Seiten
„Ich war als Wissenschaftlerin schon mit der Uni Frankfurt verbandelt, hatte aber inzwischen zwei Rufe und mit nur knapp zwölf Wochen ein ganz enges Zeitfenster, um mich zu entscheiden“, sagt Deitelhoff rückblickend, „da war es phantastisch, dass in Frankfurt alles so schnell ging.“
Dass dieses Berufungsverfahren für beide Seiten optimal verlief und endete, ist kein Zufall. Für Nicole Deitelhoff wich man in Frankfurt von der Berufungsprozedur ab. Die kann sich angefangen von der Ausschreibung der Professur über die Arbeit der Berufungskommission, die Anhörungen, die Verabschiedung der Liste, das Votum der Selbstverwaltungsgremien, die Berufungsgespräche bis zur Rufannahme leicht über Jahre hinziehen. Je länger das Verfahren dauert, desto größer ist natürlich die Wahrscheinlichkeit, Kandidaten an Hochschulen zu verlieren, die zügiger entscheiden.
Dieses Risiko wollte die Uni Frankfurt im Fall Deitelhoff nicht eingehen. Und so zog eine Findungskommission das ganze Verfahren gezielt mit der Wunschkandidatin durch. Vor allem aber kümmerte sich eine spezielle Stabsstelle beim Präsidium um den Ablauf. Dass sie so persönlich betreut wurde, empfand Nicole Deitelhoff als „extrem hilfreich“. Und auch, dass sie eine zentrale Anlaufstelle hatte, mit der sie alle Unsicherheiten klären konnte. Deitelhoff: „Da laufen die Dinge an der Uni Frankfurt einfach vorbildlich.“ Derart vollmundiges Lob freut die Leiterin der Stabsstelle natürlich. In einem vierköpfigen Team organisiert Dr. Carola Zimmermann das Berufungsgeschäft der Goethe-Universität, das im vergangenen Jahr rund 100 Verfahren umfasste. Die meisten davon waren zwar normale Ruf- und Bleibeverhandlungen. Doch auch bei ihnen gilt es, auf der Hut zu sein.
Um im viel beschworenen „War of Talents“ die Nase vorn zu haben, können sich Hochschulen keine Schnitzer erlauben. Dementsprechend viel Mühe verwenden die Hochschulen seit einigen Jahren darauf, die Verfahren im eigenen Haus immer weiter zu verbessern. Inwieweit das gelungen ist, können Entscheider an Hochschulen seit gut einem Monat auch in einem Online-Check herausfinden. Konzipiert vom Gütersloher Centrum für Hochschulentwicklung richtet er sich an all diejenigen, die an Hochschulen mit dem Berufungsgeschäft befasst sind. Dazu gehören heute längst nicht nur Präsidenten und Kanzler, sondern eben auch Stabsstellen für Berufungsmanagement wie die an der Uni Frankfurt.

Ein Ruhepol im Geschäft
„Im Idealfall sieht man uns gar nicht, weil wir die Verfahren leise und moderierend im Hintergrund so begleiten, dass sie am Ende erfolgreich sind“, beschreibt Zimmermann die Aufgabe und das Erfolgsrezept ihres Teams in einem Satz. Um in diesem Sinn agieren zu können, müssen Berufungsmanager ins gesamte Verfahren eingebunden sein, von der Ausschreibung über die Anhörungsphase bis hin zur abschließenden Berufungsverhandlung zwischen dem jeweiligen Kandidaten, dem Dekan und dem Vizepräsidenten. Die Verhandlung der Gehälter führt in Frankfurt der Kanzler. Der Präsident ist normalerweise nicht gefordert, er greift nur ein, wenn es um Strukturentscheidungen geht. Das Geheimnis erfolgreichen Berufungsmanagements besteht für Zimmermann in der Kunst, über ein „Höchstmaß an Kommunikation“ ein Klima des Vertrauens und gegenseitigen Respekts aufzubauen.
Im Präsidialstab der Technischen Universität München (TUM), wo sich Dr. Anja Bräunig, drei Referenten und eine Sachbearbeiterin um das Berufungsmanagement kümmern, ist dagegen ein anderes Selbstverständnis zu erkennen: „Wir sehen das als strategisches Geschäft, stehen an der Front und verhandeln im Auftrag des Präsidenten.“ An der TUM sei es klare Linie der Wettbewerbs- und Qualitätsorientierung, „die richtigen Leute für die forschungsstrategisch beschlossenen Schwerpunkte zu finden“. Entsprechend sind an der TUM Berufungen Chefsache: Präsident Prof. Dr. Wolfgang Herrmann gilt als jemand, der durchaus selbst aktiv wird, um die besten Leute an seine Uni zu holen. Vorbei jedenfalls die Zeiten, als die Hochschulen noch darauf warteten, dass sich auf eine Zeitungsanzeige schon die Richtigen einfinden würden. Die besten Leute direkt anzusprechen, dazu ermuntert die TUM auch ihre Fachbereiche, sei es in den Regelverfahren oder sei es in sogenannten „Leuchtturmverfahren“, die sich von vornherein auf eine Person konzentrieren. Anja Bräunig zufolge machen solche Verfahren bereits etwa zehn Prozent aus. „Wir würde es gerne noch häufiger machen“, sagt Bräunig, wohl wissend, dass solche Verfahren per Gesetz nur in Ausnahmefällen erlaubt sind.
Mit den Erfolgen der TUM in der Exzelleninitiative hat sich die Zahl der Berufungen in den vergangenen Jahren von 30 auf 60 verdoppelt. Bräunig: „Da muss es jemanden geben, der alles koordiniert, kommuniziert und die Kandidaten individuell betreut.“ So kümmert sich Bräunigs Team nicht nur um akademische Fragen, sondern oft auch um Kindergartenplätze, Schulanmeldung, Wohnungssuche und einen Arbeitsplatz für den Ehepartner.
Das Berufungsmanagement als Schnittstelle: Hier laufen die Fäden zusammen, wird sondiert, verhandelt, moderiert und geklärt. Wird alles perfekt vor¬ und nachbereitet, reicht ein zentrales Berufungsgespräch mit dem Präsidenten, um sich zu einigen. Anja Bräunig ist stolz darauf, dass so selbst die Dauer von Normalverfahren von früher zwei Jahren auf unter ein Jahr gedrückt werden konnte: „Manchmal schaffen wir es sogar in einem halben Jahr.“ Das bringt Wettbewerbsvorteile für die Uni und Zufriedenheit bei den Kandidaten.
„One-face-to-the-customer“ oder „one-stop-service“ lauten die neudeutschen Schlagworte der aktiven Personalrekrutierung, die an immer mehr Hochschulen Einzug hält. Das Karlsruher Institut für Technologie (KIT), im Oktober 2009 mit seinem Exzellenz-Konzept hervorgegangen aus dem Karlsruher Forschungszentrum und der Karlsruher Universität, will da nicht hintanstehen. Annette Baureis ist am KIT gemeinsam mit dem Kollegen von der Struktur- und Entwicklungsplanung Chefin des Präsidialstabs und leitet die Abteilung Berufungen: „Das ist gelebte Kollegialität. Man hilft sich gegenseitig.“ Noch wächst im KIT zusammen, was zusammengehört. Viele Führungspositionen sind im Zuge der Fusion noch doppelt bestückt. Und so hat auch Annette Baureis zwei Chefs, Prof. Dr. Horst Hippler und Prof. Dr. Eberhard Umbach. „Beide sind, jeder auf seine Weise, perfekte Berufungsverhandler“, sagt sie und sie muss es wissen. Denn ihre beiden Präsidenten und ihr eigenes fünfköpfiges Team sind bei jeder der jährlich etwa 60 Berufungsverfahren „von A bis Z“ dabei: „So sichern wir die Transparenz, sehen sofort, wenn es holpert und können jederzeit eingreifen.“

Der Elite-Express
Auch in Karlsruhe hat man das Berufungsmanagement reorganisiert und professionalisiert. Neben der Regelprozedur gibt es auch dort „Leuchtturmverfahren“ für „herausragend starke Leute“. Der Senat verabschiedete für das KIT eigene Leitlinien für die Prozesskette des Verfahrens, um strategische Ausrichtung, schlanke Prozesse, klare Funktionalitäten, wenig Schnittstellen und schnelle Zugriffe zu ermöglichen. Vor einem halben Jahr wurden die ersten KIT-Berufungen nach der Reform erfolgreich abgeschlossen. „Durch kurze Wege sind wir effizienter und schneller geworden“, sagt Baureis. Dass das Berufungsmanagement an der ETH Zürich Vorbild für das KIT gewesen sein soll, dementiert sie ebenso freundlich wie selbstbewusst: „Die ETH-Kollegen waren schon bei uns in Karlsruhe, ich war noch nicht in Zürich.“ Aber natürlich schaue man gegenseitig, wie es am besten geht: „Wir rufen uns an und tauschen uns auf Arbeitsebene aus.“
Kompetent, aufmerksam, diskret
So entsteht mit den Berufungsmanagern fast so etwas wie eine neue Hochschulprofession: Wissenschaftsmanager mit besonderen Kompetenzen und Eigenschaften. „Diese Leute sind echte Kümmerer“, sagt Annette Baureis. Kompetent müssten sie sein, aufmerksam und vertrauenswürdig, immer erreichbar und extrem kommunikativ. Oft fungieren sie als Ratgeber und Vermittler. Denn manche Kandidaten sagen eher der Berufungsmanagerin, wo sie wirklich der Schuh drückt, als gleich dem Präsidenten. Man muss in diesem Job wissen, „wie eine Uni tickt“, ergänzt Baureis‘ Münchner Kollegin, Anja Bräunig. Insofern sei es hilfreich, wenn man selbst einen wissenschaftlichen Hintergrund mitbringe, Managementkompetenzen und vor allem – wegen der ganz persönlichen Betreuungsaufgaben – viel Lebenserfahrung. Das alles erwerbe man in der Praxis. „Wir sind noch Pioniere“, sagt Bräunig. Aber die Professionalisierung schreite voran, was am wachsenden Angebot von Qualifizierungs- und Fortbildungsprogrammen etwa am Zentrum für Wissenschaftsmanagement (ZWM) in Speyer zu sehen sei.
Dass sich die Berufungsverfahren insgesamt positiv entwickeln, bestätigt der Deutsche Hochschulverband (DHV), der viele Bewerber darauf vorbereitet. Geschäftsführer Dr. Michael Hartmer zufolge begleitet der DHV etwa 70 Prozent aller Verfahren. Seiner Wahrnehmung nach hat sich „unter dem Druck des Wettbewerbs wahnsinnig viel verändert“. Oft seien die Verfahren binnen drei Monaten abgeschlossen. Auch von der Hochschulleitung unabhängige Berufungsbeauftragte, die über Transparenz und Verfahrensstandards wachen, könnten sinnvoll sein.
Solche Beauftragte ersetzen in manchen Landeshochschulgesetzen wie in Nordrhein-Westfalen die Beteiligung des Senats. Schwachstellen des Berufungsmanagements liegen Hartmer zufolge heute weniger in Strukturen als in Personen: „Es gibt immer noch Hochschulen, die das nicht hinbekommen.“ Tatsächlich werden Berufungen im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben fast an jeder Hochschule anders organisiert. Günter Scholz, hauptamtlicher Vizepräsident für Verwaltung und Finanzen an der Leibniz Universität Hannover, hat als Bundessprecher der Kanzler der deutschen Universitäten den Überblick: „Die Verfahren sind so vielfältig wie die Hochschullandschaft selbst.“ Die neuen Ansätze bewertet Scholz zurückhaltend: „Ob das die Qualität wirklich verbessert oder nur eine Entlastung der Hochschulleitung bringt, weiß ich nicht.“ Viele Kandidaten wollten letztlich doch direkt mit dem Präsidenten oder dem Kanzler verhandeln. Das Münchner Modell könne sich jedenfalls nur eine Hochschule mit viel Personal leisten. Im Zentrum stünden allerdings immer die Kandidaten. Scholz: „Die wollen wir gewinnen. Um sie sind wir tunlichst bemüht.“
Vielleicht ist das heute so. Noch vor fünf Jahren beschrieb die Junge Akademie an der Deutschen Akademie der Naturforscher Leopoldina die Rolle junger Wissenschaftler in Berufungsverfahren so: „Wie fühlt man sich als Kandidat in Deutschland? Als Bittsteller.“ Da hat Nicole Deitelhoff nun doch andere Erfahrungen gemacht.

Sieben Todsünden des Verhandelns
Was beide Seiten lassen sollten: Eine Übersicht von Dr. Thorsten Mundi, Geschäftsführer des Zentrums für Wissenschaftsmanagement (ZWM) Speyer.

• Streit: Die Verhandlungspartner der Hochschule haben sich nicht ausreichend abgestimmt und tragen Konflikte vor dem Gegenüber aus.
• Schlechte Vorbereitung: Die Verhandlungspartner haben das Konzeptpapier ihres Gegenübers nicht gelesen, sind deshalb nicht mit dessen Wünschen vertraut und für mögliche Probleme nicht gerüstet.
• Überzogene Forderungen: Der Kandidat tritt mit Forderungen auf, die dem Profil der ausgeschriebenen Stelle nicht entsprechen und die Möglichkeiten der Hochschule sprengen.
• Panikattacken und Flüsterpost: Überstürzte Entscheidungen ohne angemessene Abstimmung führen zu erheblichen Konflikten bei Berufungszusagen, die die spätere Einbindung des neuen Kollegen erschweren. Entscheidungen auf der Basis von mündlichen Versprechungen führen zu Intransparenz und erschweren die Dokumentation.
• Verfahrensmissbrauch oder Scheinausschreibung/-bewerbung und Erpressungsversuche: Der Kandidat verhandelt parallel seine Bleibe, hat möglicherweise noch einen Parallelruf und setzt alle Parteien unter Druck, um das Beste für sich herauszuholen. (Die Strategie geht mitunter auf, garantiert aber höchste Unbeliebtheit bei künftigen Kollegen.) Auf der anderen Seite wird mit windiger Begründung eine Ausschreibung aufgehoben oder wiederholt, da sich „wesentliche Umstände“ geändert hätten. In Wirklichkeit will man die Liste nicht abarbeiten und hat insgeheim mit einem anderen Kandidaten vorab verhandelt.
• Bemühenszusagen: Die Verhandlungspartner stellen Unterstützung aus Töpfen in Aussicht, die bereits hoffnungslos ausgeschöpft sind.
• Instrumentalisierung: Berufungs- und Bleibeverhandlungen werden zur Projektionsfläche für ungelöste Konflikte oder zum Instrument, um andere Forderungen durchzusetzen. Mitunter werden unerfahrene Bewerber in den Verhandlungen ignoriert oder für eigene Ziele vereinnahmt.

Link: www.zwm-speyer.de

Der Artikel erschien im duz MAGAZIN 07/11 vom 24.06.2011

20 Uhr: Ein typischer Arbeitstag von Jens-Peter Gaul beginnt am Abend: Dann setzt sich der Leiter der Kooperationsstelle EU der Wissenschaftsorganisationen (KoWi) in sein Auto und fährt von Bonn nach Brüssel. In beiden Städten unterhält die KoWi ein Büro, in beiden Städten hat der promovierte Jurist eine Wohnung.
9 Uhr: An diesem Morgen im Frühling erhält Jens-Peter Gaul zunächst Besuch von der Delegation einer deutschen Universität. Sie treffen sich in seinem Büro im EU-Viertel. Der KoWi-Leiter diskutiert mit den Besuchern, welche Förderinstrumente des 7. Rahmenprogramms für die Forschung an der Hochschule geeignet wären. Außerdem will die Uni in Dialog mit der EU-Kommission treten, also klärt der 42-Jährige über die Informationsflüsse in Brüssel auf.
10.30 Uhr: Zeit für Büroarbeit. Mit Mitgliedern des KoWi-Trägervereins in Bonn, Berlin, Köln und München bereitet Gaul die jährliche Bundestagung der KoWi vor. Sie wird Ende Juni in Köln stattfinden.
12 Uhr: Der KoWi-Leiter bespricht mit der Brüsseler Büroleitung die Verlängerung auslaufender Arbeitsverträge. Die Kooperationsstelle wird von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) finanziert. Dort stellt die KoWi deshalb Anträge auf Sachbeihilfe, aus der das Personal und die Arbeit bezahlt werden.
13.00 Uhr: Gaul und eine Mitarbeiterin treffen sich zum Arbeitsessen mit zwei Vertretern der EU-Kommission in einem Restaurant in der Nähe der Place du Luxembourg. Die Vertreter wollen über die jüngsten Erfahrungen der deutschen Hochschulen im Umgang mit EU-Forschungsförderungen unterrichtet werden. Sie wollen wissen, wie die Programme in Deutschland angenommen werden, welche Probleme bei der Antragstellung auftreten. Fragen, berichtet Gaul, ergäben sich für die Wissenschaftseinrichtungen immer wieder dazu, wie der Kommission reportiert werden müsse oder wie Abrechnungen auszusehen hätten. Geschäftssprache beim Essen ist Englisch.
14.30 Uhr: Am Nachmittag bereitet Gaul im kleinen Team die „EU-Potenzialanalyse“ für eine deutsche Hochschule vor. Zur Vorbereitung des Besuchs vor Ort schaltet er per Telefon den EU-Referenten der Universität zu dem Gespräch. Dabei analysieren die KoWi-Mitarbeiter in Abstimmung mit dem EU-Referenten die Strukturen der Universität, vergleichen deren Forschungsausrichtung mit den Förderinstrumenten der EU und ermitteln ihr Antragspotenzial. Welche Linie das kommende 8. Forschungsrahmenprogramm der EU (8. FRP) ab 2014 genau verfolgen wird, sei noch unklar, sagt der Jurist. Dessen öffentliche Konsultationsphase endete jetzt Ende Mai. Seine Formulierungen muss Gaul genau abwägen. Immerhin ist soviel sicher: Exzellenzförderung wird auch im 8. FRP eine wichtige Rolle spielen, der European Research Council (ERC) kaum an Bedeutung verlieren. Wie auch sonst in ihrer Politik stellt die EU in der Förderung von Wissenschaft Bereiche wie Sicherheit, Transport, Umweltschutz, Gesundheit in den Fokus. „Auf diesen Linien wird absehbar viel Geld zur Verfügung stehen“, sagt Gaul. Viele Einzelheiten müssten aber noch politisch verhandelt werden. Es zeichne sich ab, meint Gaul, dass die Themen eher interdisziplinär formuliert werden sollen. „Die Frage ist momentan, welche Voraussetzung muss eine Uni haben, um in jedem Fall langfristig gut mitspielen zu können.“
16.30 Uhr: Jens-Peter Gaul fährt in die Vertretung eines deutschen Bundeslandes, wo sich ein Staatssekretär mit ihm treffen wird. Der KoWi-Leiter berichtet über jüngste forschungspolitische Entwicklungen der EU. „Wir sind zwar eine reine Serviceplattform“, sagt Gaul, „aber bewegen uns in einem hoch politisierten Umfeld mit unglaublich vielen Playern. Es ist deshalb sehr wichtig, dass man funktional denkt, also die eigene Rolle und Aufgabe sehr klar kennt.“
17.30 Uhr: Am Abend wird es ruhiger. Im Büro ist nun Zeit für letzte Telefonate.
18.30 Uhr: Gaul setzt sich noch einmal an den Jahresbericht. Darin legt er dem Trägerverein, dem Verein zur Förderung europäischer und internationaler wissenschaftlicher Zusammenarbeit e.V., Rechenschaft ab. In ihm sind die großen deutschen Forschungs- und Wissenschaftseinrichtungen zusammengeschlossen.
20.00 Uhr: Abfahrt nach Bonn. Die kommenden zwei Tage wird Jens-Peter Gaul in Deutschland verbringen. In seinem Bonner Büro steht morgen die Planung des neuen Wirtschaftsjahres auf der Agenda.

Jens-Peter Gaul
Der 42-Jährige ist promovierter Jurist. Er hat Rechtswissenschaften an der Universität Heidelberg studiert. Von 2001 bis 2004 arbeitete Gaul als Referent bei der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) und übernahm 2004 als Direktor und Leiter den Bereich „Perspektiven der Forschung“ beim Vorstand der DFG. Seit September 2007 leitet Jens-Peter Gaul die Kooperationsstelle EU der Wissenschaftsorganisationen (KoWi).

Der Artikel erschien im duz MAGAZIN 06/11 vom 20.5.2011

Wer den Kontakt zu Kollegen sucht, vernetzt sich. Ob über soziale Netzwerke wie Xing oder Facebook oder auf Workshops und Tagungen spielt dabei keine Rolle. Das gilt auch für die Hochschulwelt. Es gibt Netzwerke für Doktoranden, für Juniorprofessoren, für Professoren, für Rektoren, Hochschulmanager der mittleren Ebene (duzMAGAZIN 09/2011, S. 22f.), für Forschungsreferenten (duzMAGAZIN 01/2011, S. 22f.) oder auch für Sekretärinnen (duzMAGAZIN 05/2006, S. 20f.) Sie alle tauschen Erfahrungen aus, plauschen über Neuigkeiten, überprüfen ihre Ansichten oder meckern einfach mal. Eine Gruppe ist jedoch noch nicht vernetzt: die Personalentwickler.
 

Auf verlorenem Posten
Das hat einen Grund: Diesen Job zu übernehmen, lohnt sich nicht. Die Szene „ist nicht hinreichend professionalisiert“, sagt Personalentwickler Dr. Martin Mehrtens. Wenige Hochschulen sind so weit wie seine. In Bremen begann man vor rund 15 Jahren damit, sich um das Fortkommen der Mitarbeiter zu kümmern. Neu berufene Professoren bekommen Individual-Coachings. Nachwuchswissenschaftlerinnen bekommen Mentoren an die Seite gestellt. Sekretärinnen erlernen Verwaltungskenntnisse. Auf jede Zielgruppe wird unterschiedlich eingegangen. Ziel ist, die Organisation zu stärken und die Mitarbeiter an sich zu binden. Dafür ist Martin Mehrtens verantwortlich.
Damit ist er eine Ausnahme. Die meisten Personalentwickler spielen längst keine so wichtige Rolle in ihrer Uni. Mehrtens ist seit 1990 in Bremen und damit ein Dino in der Szene. Seine Kollegen an anderen Hochschulen sitzen oft auf befristeten Stellen und „arbeiten, was die Förderung des wissenschaftlichen Personals angeht, auf relativ verlorenem Posten“, sagt Prof. Dr. Anke Hanft, Weiterbildungsexpertin an der Uni Oldenburg. Vom Karriere-Wind, der ansonsten durch die Welt des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements weht (duzMAGAZIN 07/2009, S. 8ff.), spüren sie nicht viel. Im Gegenteil, „sie haben wenig Macht“, sagt Hanft. Und selbst wenn sie Großes vorhaben, kommen sie nicht weit, da mehr als 80 Prozent der wissenschaftlichen Mitarbeiter an deutschen Hochschulen befristet angestellt sind. „Wie soll man da Personalentwicklung machen?“, fragt Hanft. Aber auch bei den Kollegen mit Dauerstellen ist das kaum möglich. „Eine unbefristet eingestellte Lehrkraft für besondere Aufgaben ist mit 14 oder 18 Stunden Lehre belastet. Da bleibt keine Zeit, um an der eigenen beruflichen Weiterentwicklung zu arbeiten.“
 

Die wichtigen Leute haben keine Zeit
Dennoch versuchen die Hochschulen, mehr für Personal und Professoren zu tun. Aber sie gehen meist nur einen Schritt nach vorn und bleiben dann stehen. So hat zwar jede dritte Hochschule eine Stelle eingerichtet, auf der sich jemand um das berufliche Fortkommen der Beschäftigten kümmert. Doch schöpfen die meisten Unis die Potenziale der Personalentwicklung nicht annähernd aus, beobachtet Mehrtens. Damit sich daran etwas ändert, müsse ein Kompetenz-Netzwerk her, das über den fachlichen Austausch hinausgeht. „Dafür müsste man nicht nur Personalentwickler gewinnen, sondern alle, die sich mit dem Thema beschäftigen: Professoren, Rektoren, Vizepräsidenten, Kanzler und Chefs von Personalabteilungen.“
Er stellt sich themenbezogene Treffen oder Fachtagungen vor. Wichtig sei allerdings Kontinuität. Auch formelle Strukturen, also eine Berufsvereinigung oder ein Forum, könnten hilfreich sein: „So etwas schafft Identität, fördert Professionalität und gibt den Personalentwicklern eine Stimme.“ Der Mehrwert: „Austausch schützt vor Betriebsblindheit und fördert Bewegung“, sagt Mehrtens. Das Problem sei nur, dass die entscheidenden Protagonisten keine Zeit hätten, um ein solches Netzwerk in Deutschland zu gründen.
Kämen sie zusammen, würde in den Hochschulen, so Mehrtens‘ Hoffnung, endlich ein Mentalitäts- und Kulturwandel einsetzen. Denn seiner Ansicht nach fehlt es an Akteuren mit Einsicht und Durchsetzungskraft. Die seien dringend nötig, weil hausinterne Programme für Personalentwicklung gern von den Hochschul-Senaten kassiert würden. „Wer keine Ahnung von Personalentwicklung hat, sieht nur die Kosten und nicht den nachhaltigen Wert für die Organisation“, sagt Mehrtens. Zwar gebe es mancherorts Vizepräsidenten für Personalentwicklung, doch könnten sie während ihrer Amtszeit meist nur Impulse setzen. Viel wichtiger sei, dass sich Rektoren und Kanzler klar für eine echte Personalentwicklung entscheiden.
Nur so kann ein nachhaltiger Prozess angekurbelt werden. Kurzfristige Weiterbildungskurse, bei denen etwa die Sekretärin in der Handhabung der neuesten Computersoftware geschult wird, sind damit nicht gemeint. Und selbst wenn sich manche Personalchefs dafür schon auf die Schulter klopfen, fällt bei diesen Kursen ein Teil der Universitätsbeschäftigten regelmäßig unter den Tisch. Seltener existieren Angebote für Wissenschaftler. „Häufig richten sich die Angebote an Personen in der Verwaltung oder an Mitarbeiter des Hochschulmanagements“, kritisiert der Wissenschaftscoach Dr. Boris Schmidt. „Bieten Hochschulen Personalentwicklung an, ist das oft ein bunter Strauß von irgendetwas“, sagt Schmidt. Es käme aber darauf an, Menschen Kompetenzen zu vermitteln wie Zeitplanung oder gute Führung.
Dafür fehlt meist „eine Kultur der kompetenzgetragenen internen Rekrutierung von Führungskräften“, sagt Mehrtens. Bislang waren Universitäten nicht darauf aus, sich im eigenen Haus nach geeigneten wissenschaftlichen Mitarbeitern umzusehen, die man aufbauen kann. Karriereverläufe sind meist auf das Fach gerichtet und weniger auf die Uni. Seit der Exzellenzinitiative merken die Rektorate jedoch, wie wichtig es ist, dass die Professoren über ihren Tellerrand schauen und einen Blick für die Hochschulentwicklung bekommen. „Die Professoren haben bislang keine Bezug zur Personalwentwicklung als Aufgabe der Hochschulleitung. Das Thema ist bei ihnen noch immer nicht angekommen“, moniert Anke Hanft. Dabei dürfte diese Furcht vor dem mächtigen Rektor unbegründet sein.
 

Es gibt ein Verantwortungsvakuum
Trotz Autonomie und starker Präsidenten sind die Hochschulleitungen beim Personalmanagement nämlich noch lange nicht so weit, wie es einer starken Führungsmannschaft entsprechen würde. Sie lernen gerade erst, dass Personalentwicklung viel umfassender angegangen werden muss. Es gibt kein „One size fits all“¬Modell, das man sich mit einer Stabsstelle ins Haus holt. „Personalentwicklung begründet sich aus den individuellen Bedürfnissen der Hochschule heraus“, sagt Mehrtens. Erst wenn die Unileitungen Personalentwicklung auf diese Weise als Instrument zur Organisationsentwicklung einsetzen, werden sie merken, wie wirkungsvoll sie ist. Die dafür nötigen Führungskräftetrainings „gibt es eigentlich nicht“, beobachtet Anke Hanft. Auch sie hält ein Netzwerk für sinnvoll, ist aber nicht so optimistisch wie Mehrtens: „Es gibt in den Hochschulen ein Verantwortungsvakuum bei diesem Thema.“
Doch „mit der Qualität des Personals steht und fällt die Leistungsfähigkeit einer Hochschule“, sagt Dr. Thomas Kathöfer, Generalsekretär der Hochschulrektorenkonferenz. „Sie tut gut daran, nichts dem Zufall zu überlassen, sondern eine aktive und vorausschauende Personalentwicklung zu betreiben und wissenschaftliche Angestellte langfristig an sich zu binden.“

Mandy Kunstmann ist Journalistin in Berlin. Hans-Christoph Keller ist duz-Redakteur.

Beispiel Österreich

• Im Nachbarland ist Personalentwicklung an Hochschulen Teil der Qualitätssicherung. Nicht nur Forschung und Lehre, sondern auch Personalmanagement für Nachwuchsforscher wird in Audits überprüft. Über Zielvereinbarungen mit dem Ministerium legen die Hochschulleitungen fest, was sie für ihre Mitarbeiter tun wollen.
• Dr. Martin Mehrtens von der Universität Bremen (www.dezernat5.uni-bremen.de/ma/mehrtens.php) will ein Netzwerk für alle Personalentwickler aufbauen. Ihm schwebt inhaltlich etwas vor, wie er es auf der 5. Jahrestagung der Österreichischen Qualitätssicherungsagentur AQA im September 2010 in Wien erlebte. Dort trafen sich Experten und Wissenschaftsmanager, die sich mit Personalentwicklung in der Wissenschaft beschäftigen: www.aqa.ac.at (Termine > Abgeschlossene Veranstaltungen > 5. AQA-Jahrestagung).

Foto: Uni Bremen/Harald Rehling

Der Artikel erschien im duz MAGAZIN 04/11 vom 25.03.2011

Bewegung in der Hochschulverwaltung. Das mittlere Management, das Reformen umsetzt, sich um den guten Ruf und den reibungslosen Ablauf seiner Unis insgesamt sorgt, knüpft deutschlandweit Netze und gründet Verbände.
Zum Beispiel das Career Service Netzwerk csnd, das als Dachverband sowohl die Service-Einrichtungen als auch die Mitarbeiterqualifikation unterstützt. Oder das von Dr. Wolfgang Adamczak vom Forschungsreferat der Uni Kassel initiierte Portal „forschungsreferenten.de“, das bereits knapp 600 Mitglieder hat. Adressaten sind Hochschulprofis zwischen Wissenschaft und Verwaltung, Forschungs- und EU-Referenten, Qualitätssicherer, Nachwuchsförderer, Alumnimanager. Noch haben sie keine klaren Laufbahnen, keine feste berufliche Identität, keine Lobby. Aber das soll sich durch die Netzwerkarbeit ändern. „Wir wollen als Berufseinheit auftreten,“ erklärt Adamczak, „Kompetenzen des Berufsfelds bündeln, den Erfahrungsaustausch organisieren, Interessenvertretung betreiben und damit den Professionalisierungsprozess fördern.“

Kriterien der Professionalisierung
Eine kleine Revolution. Denn streng wissenschaftlich betrachtet ist im mittleren Management der Hochschulverwaltung bislang keine Professionalisierung auszumachen. Ein klares Berufsbild, transparente Karrierewege und effektives Lobbying – all diese Kriterien, an denen die Forschung Professionalisierung traditionell festmacht, sind im mittleren Management nicht zu erkennen. Noch nicht.
Als Netzwerker treten an Hochschulen ausschließlich Wissenschaftler auf, die sich in ihren Beziehungsgeflechten und Fachverbänden ihren Status als Hochprofessionalisierte sichern. Im klassischen soziologischen Sinn sind diese Profis nicht an eine Institution gebunden, bestimmen Berufsbedingungen und Zugang zu Positionen weitgehend selbst. Entsprechend beflügeln ihre Netze nicht nur die wissenschaftliche Inspiration, sondern vor allem Karrieren. In ihren geräumigen Geflechten wird ausgehandelt, wem welcher Posten auf nationaler oder internationaler Ebene angeboten, wer innerhalb einer Hochschule zum Dekan oder gar zum Präsidenten als primus inter pares vorgeschlagen wird. „Reputation und die damit verbundenen Aufstiegschancen werden im Wissenschaftssystem typischerweise organisationsextern, das heißt durch die scientific community zugeteilt“, erklärt Professor Dr. Georg Krücken, Inhaber des Stiftungslehrstuhls für Wissenschaftsmanagement an der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften in Speyer.
Mit dem Wandel der Hochschulorganisation gewinnt Professionalisierung allerdings eine breitere Konnotation, die zunehmend auch die neuen Berufsfelder einbezieht. So wird es etwa bei der Tagung in Speyer im September nicht zuletzt um die Dynamik gehen, die in den Berufsprofilen, auch im Management des so genannten „dritten Weges“ zwischen Wissenschaft und Verwaltung auszumachen ist.

Entwicklung im Ausland
Klar ist, dass mit dem Rückzug des Staates aus der Detailsteuerung der Zwang zur Selbstregulierung und damit zu einem professionellen Management gestiegen ist. Und das nicht nur in Deutschland. Beispiel England: „Die Oxford University verfügte 1920 nur über eine einzige eigenständige Verwaltungseinheit, nämlich die Buchhaltung“, sagt Krücken. Vergangenes Jahr umfasste der Bereich „University Administration and Services“ schon 16 zum Teil in sich differenzierte Einheiten. An angloamerikanischen Unis ist die professionelle Managerschicht mit festem Berufsbild, transparenten Karrierechancen und starken Netzwerken längst eine feste Größe. Nicht allein die Präsidenten von Stanford oder Harvard, sondern auch die Manager der mittleren Hierarchieebene zählen zu diesen Profis. In der 1974 etablierten „Association of University Technology Managers“ AUTM beispielsweise sind heute über 3500 Mitglieder organisiert, die sich um Erfindungen, Patente und Lizenzen aus Hochschulen und Forschungseinrichtungen kümmern.
Selbstbewusst vertritt AUTM die Interessen dieser Gruppe nach innen und nach außen. Zum Beispiel in einem latenten Konflikt mit Wissenschaftlern, die ihre Ideenverwertung als unzureichend empfinden. Auf ihrer jüngsten Jahrestagung hatte sich die Berufsvereinigung etwa vehement gegen den Versuch gewehrt, unabhängige Verwertungsagenten einzuschalten.
In Deutschland dagegen zeichnen sich die neuen Funktionsträger „nicht primär durch autonomes Entscheiden aus“, wie Krücken analysiert. Weder bestimmen sie über ihre eigenen Berufskonditionen, noch über universitäre Strukturen. Ihr Arbeitsprofil erfordert vielmehr bereichsspezifisches Wissen und Organisationserfahrung. Ihre Loyalität und Verortung liegt klar bei der Hochschule, anders als bei den Professoren, die sich erst ihrer Disziplin, dann dem Fachbereich und erst danach ihrer Hochschule verpflichtet fühlen, wie Krücken ausführt. Und anders als die hochprofessionellen Wissenschaftler besitzen die neuen Manager keine einheitliche Berufssozialisation, kein spezifisches Berufsethos, keine organisationsexterne Autonomie.
Kann, berufssoziologisch, von einer Profession Hochschulmanagement überhaupt gesprochen werden? Prof. Dr. Julia Evetts von der Nottingham University ergänzt die klassische „berufliche Professionalität“ durch die „organisationale Professionalität“, zu der die Brückenbauer zwischen Wissenschaft und Verwaltung gezählt werden. Aus diesem erweiterten Ansatz kondensiert Krücken neue Indikatoren für Professionalisierungsprozesse der neuen Hochschulmanager. Dazu gehören die „Institutionalisierung von spezialisierten Aus- und Weiterbildungsstudiengängen, berufliche und professionelle Netzwerke und die Herausbildung eines spezifischen Berufsbildes“.

Netzwerke ebnen den Weg
Als genuiner Teil dieses Prozesses arbeiten Netzwerke wie forschungsreferenten.de selbst an dem neuen Profil. Noch erreichen sie zwar nicht den Standard von Netzen wie dem der US-amerikanischen AUTM. Es fehlen eine übergreifende Interessenabstimmung, eine einheitliche Berufsidentität oder Berufsqualifikation, strukturverändernde Macht und institutionelle Autonomie. Doch, wie Krücken betont, ebnen auch lose deutschlandweite Netze den Weg für weitreichende Prozesse. Durch die Selbst- und Fremdreflexion können sie das berufliche Selbstverständnis konkretisieren, mit dem langfristig ein Berufsbild institutionalisiert werden könnte.

Der Artikel erschien im duz MAGAZIN 09/10 vom 20.08.2010

Hundert Tage haben Politiker, bis die Öffentlichkeit das erste Mal mit ihnen abrechnet. Für die Startbilanz von Hochschulpräsidenten „ist das eine relativ lange Zeit“, sagt Prof. Dr. Nikolaus Risch, Präsident der Universität Paderborn. Nach einem Vierteljahr sollten die wichtigsten Weichen gestellt und die Visionen klar sein. Doch wo fängt man am besten an und was sollte man tunlichst vermeiden?

Lassen Sie sich nicht verrückt machen
Um diese Entscheidung in Ruhe zu fällen, sollte man sich „nicht verrückt machen lassen“, empfiehlt Prof. Dr. Lothar Zechlin. Der Rechtswissenschaftler stand bereits drei Hochschulen vor, darunter zuletzt der fusionierten Universität Duisburg-Essen. „Wichtig ist am Anfang, den eigenen Standpunkt zu entwickeln, zu kommunizieren und sich Zeit zu nehmen fürs Zuhören.“
Kaum etwas ist aus Sicht erfahrener Hochschulmanager wichtiger als ein offenes Ohr. Das gilt vor allem für Präsidenten, die von außen kommen. Sie brauchen viel Zeit, um die Kultur der Uni zu verstehen, die Meinungsführer kennenzulernen und ihre Antennen auf deren Frequenz einzustellen. „Dafür braucht man ein Händchen“, weiß Zechlin. Vieles läuft in Hochschulen auf informellem Weg. Wer auf diesen Kanälen nichts empfängt, wird kaum die richtigen Weichen zur rechten Zeit stellen.
Das Geschäft eines Rektors ist daher dem eines Politikers sehr ähnlich. Es gilt, Mehrheiten hinter sich zu bringen. Und zwar schnell. Schlüsselfiguren sind dabei die Dekane. Hinter ihnen stehen die Fakultäten wie Fraktionen in einem Parlament.
Dass man ohne Mehrheiten mit seinen Visionen nicht weit kommt, hat Prof. Dr. Uwe Schneidewind schmerzhaft erfahren müssen. Vor fünf Jahren übernahm er im Alter von 38 Jahren die Leitung der Universität Oldenburg. 2008 trat er vom Amt freiwillig zurück. „Ich habe es unterschätzt, die Mehrheiten für Veränderungen zu organisieren“, weiß er heute. Zudem hat er sich anfangs auf zu viele Verbesserungen in den Bereichen Technik und Management auf dem Campus konzentriert. „Mehr hinzuhören, wäre wichtiger gewesen“, sagt er, „aber auch, mehr zu erklären.“ Man braucht „ein hohes Maß an Eloquenz, vor allem wenn man jung ist. Nur so kann man das höhere Ansehen und das Gewicht der Meinung älterer Kollegen kompensieren“.
Aber auch dann hat man noch längst nicht die Schäfchen im Trockenen. „Man darf auf keinen Fall ein Ankündigungspräsident sein“, sagt Risch, „sondern muss handeln.“ Spätestens an diesem Punkt kristallisieren sich Freunde und Feinde heraus. Man kann es eben nicht jedem recht machen. „Die Entscheidungen müssen fallen“, sagt Uwe Schneidewind, „glauben Sie dann an sich und zeigen Sie es“, empfiehlt er allen, die es wagen wollen. Um Glaubwürdigkeit zu bekommen, sollte man aber auch mit anpacken. „Wenn man die Leute schon dazu bekommt, Gedankenschmalz auf die Zukunft der Universität zu verwenden und das mit einem zu diskutieren, dann muss man ihnen auch die Garantie geben, dass man damit etwas macht. Sonst sind alle nur frustriert und beim nächsten Mal nicht mehr zu aktivieren“, sagt Zechlin.

Es gibt keine Naturtalente
Auch beim Zupacken ist Fingerspitzengefühl gefragt. Nichts ist tödlicher, als mit der Brechstangen-Methode an den Strukturen der Hochschule zu rütteln. „Macher und Durchsetzer sind schwierig, am besten ist der kommunikative Rektor“, sagt Prof. Dr. Hanns H. Seidler, Vorstandsmitglied des Zentrums für Wissenschaftsmanagement in Speyer. Er empfiehlt: „Finger weg von einer zu starken Ausrichtung auf bestimmte Disziplinen.“ Selbst wenn ein klares Profil für Universitäten im Wettbewerb wichtig sei, werde man mit tiefgreifenden Veränderungen zu Beginn der Amtszeit scheitern. Zechlin, der auch Gutachter bei Uni-Fusionen in der Türkei oder Frankreich war, bestätigt das: „Die These, es sei gut, unbequeme Dinge gleich zu erledigen, funktioniert in Hochschulen nicht.“ Für ihn sind Präsidenten erfolgreich, die es schaffen, gemeinsam mit der Hochschule etwas zu entwickeln. Er vergleicht sie mit Künstlern: Sie brauchen „ein bisschen Verrücktheit, aber auch handwerkliche Professionalität“. Heißt: flexibel im Denken und fest im Führen.
Wie aber lernt man das? Professoren werden nicht zu Rektoren ausgebildet, „und dass es Naturtalente gibt, ist eine Legende“, stellt Dr. Martin Mehrtens klar, Leiter der Personalentwicklung an der Uni Bremen. Jeder habe seine Fähigkeiten irgendwo erlernt. Seine Universität bildet ihre neu berufenen Professoren deshalb in akademischem Führungshandeln aus. „Sie sollen lernen, ihre Kompetenzen einzuschätzen, authentisch zu sein, Botschaften zu vermitteln und zu motivieren“, erklärt Mehrtens. „Unsere Professoren werden die besseren Rektoren sein“, ist er sich deshalb sicher. Sie lernen früh, mit Konflikten umzugehen, konziliant zu sein und Empathie zu zeigen. All das brauchen sie in hohem Maße, wenn sie später vielleicht Dekane oder gar Präsidenten sind. „Dann müssen sie sehr schnell Interessen moderieren, geeignete Visionen fördern und angemessen entscheiden“, sagt Mehrtens, „heute ist proaktives Handeln gefragt und deshalb haben Rektoren in der Regel keine hundert Tage Zeit.“

Dos and Don’ts für die ersten 100 Tage
Was man als neuer Rektor tun und was man lassen sollte, haben Prof. Dr. Dieter Frey und seine Mitarbeiter vom Center for Leadership and People Management der Ludwig-Maximilians-Universität zusammengefasst.

Dos:

* Entwickeln Sie eine übergeordnete Vision und leiten Sie daraus drei bis vier Hauptziele ab, zum Beispiel: Internationalisierung, Frauenquote, Exzellenzinitiative.
* Betreiben Sie aktive Gremienarbeit, indem Sie regelmäßig folgende Fragen diskutieren: „Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Was können wir besser machen?“
* Identifizieren Sie die Meinungsführer und binden Sie sie rasch ein. Dafür brauchen Sie ein Gespür für den „Flurfunk“, sonst verpassen Sie die wichtigen Dinge auf der informellen Ebene.
* Finden Sie heraus, welche Erwartungen an Sie gestellt werden und welche Sie nicht erfüllen können. Befragen Sie dazu Studierende, Wissenschaftler, Verwaltungsmitarbeiter.
* Fördern Sie die effektive Zusammenarbeit mit ihren engsten Mitarbeitern, vor allem den Referenten, indem Sie wöchentlich Fünf-Minuten-Gespräche neben den Sitzungen anbieten.

Don’ts:

* Suchen Sie nicht den frühen Erfolg. Die praktische Umsetzung von Ideen braucht in Hochschulen fast immer Zeit.
* Übergehen Sie nicht langjährig gewachsene Strukturen und Prozesse, sondern begegnen Sie ihnen mit Respekt und Offenheit. Hüten Sie sich davor, sie abschätzig zu kommentieren.
* Reden Sie Schwierigkeiten an Ihrer Hochschule nicht schön. Es ist zwar wichtig, sich auf Positives zu konzentrieren, aber Veränderungen gelingen nur durch ehrliche Fehleranalyse.
* Verprellen Sie nicht die Multiplikatoren, etwa Dekane oder exzellente Fachvertreter. Machen Sie sie zu ihren Verbündeten, denn ohne sie schaffen Sie nichts.
* Versuchen Sie nicht, es jedem recht zu machen. Jede Hochschule ist Heimat für Individualisten und Experten. Der Umgang mit ihnen ist meist nicht einfach. Bleiben Sie gelassen und nehmen Sie die Dinge nicht persönlich.

BILDUNTERSCHRIFT:
Sascha Spoun, Präsident der Universität Lüneburg, 40 Jahre

Der Artikel erschien im duz MAGAZIN 12/09 vom 20.11.2009

Die gute Nachricht zuerst: Die Zahl der Fakultätsmanager und vergleichbaren Mitarbeitern steigt. Die schlechte Nachricht: Viele Professoren beäugen den neuen Stellentypus immer noch skeptisch. Die Folge: Wertvolle Personalressourcen werden dann oft schlicht verschwendet. Das geht aus einer neuen, sehr umfangreichen Studie des Centrums für Hochschulentwicklung (CHE) hervor, die der duz vorab in Auszügen vorliegt. Befragt wurden dafür 499 Dekanats- und Fakultätsleitungsmitarbeiter. Das Problem bei der Vielfalt der Befragten war deren unterschiedliche Stellenbezeichnung „bis dahin, dass es Stellen gibt, die gar keine offizielle Bezeichnung haben“, sagt Hannah Leichsenring, Projektleiterin bei CHE¬Consult und Leiterin der Studie.

Tragische Reibungsverluste
In der Vorgängerbefragung 2006 hatte Leichsenring dennoch zwei grundsätzliche Stellen- und Hierarchietypen identifiziert: den Assistenten (oder Referenten) des Dekans einerseits und den Fakultätsmanager (der auch als „Geschäftsführer“ oder „Fachbereichs-“/„Fakultätsreferent“ bezeichnet wird) andererseits (siehe Kasten). Noch gibt es an Deutschlands Hochschulen weitaus mehr Assistenten, „was nicht verwundert, weil diese Art von Stelle sowieso auftritt, wenn Professoren, die Dekan werden, ihre eigenen Assistenten mitbringen“, erklärt Leichsenring. Häufig verstetigen sich diese Stellen, die Mitarbeiter verbleiben in dem Job, während ihr einstiger Chef wieder in die Wissenschaft zurückkehrt. Die Frage ist, welches der beiden unterschiedlichen Stellenprofile der Professionalisierung zuträglicher ist.

Wie die aktuelle CHE-Studie ergab, ist für 90 Prozent der Befragten vor allem die „Etablierung klarer und transparenter Entscheidungswege“ die wichtigste Voraussetzung für ein besseres Fakultätsmanagement. Und da bietet das Profil des Fakultätsmanagers offenbar erhebliche Vorteile. Denn sie sind zum Beispiel in Grundsatzdiskussionen zur strategischen Ausrichtung der Fakultät eingebunden, bereiten Entscheidungen für den Dekan vor und verfügen insgesamt über mehr Kompetenzen. Assistenten dagegen sind meist nicht weisungsbefugt, sondern dem Dekan unterstellt. Sie werden zudem häufig schlechter bezahlt und öfter befristet oder in Teilzeit beschäftigt. Unter den befragten Assistenten ist die Zahl der „Unzufriedenen“ somit auch deutlich höher. Leichsenring betont allerdings: „Viele Assistenten sind gerade mit ihrem Stellenprofil zufrieden, weil sie nicht managen wollen und eher froh sind, wenn sie nichts mit Budgetierung oder Mittelverteilung zu tun haben.“
Zu tragischen Reibungsverlusten kann es hingegen bei Fakultätsmanagern kommen, wenn diese nach einem Wechsel an der Dekanatsspitze zum Zuarbeiter degradiert werden und nicht mehr das machen, wofür sie eingestellt wurden. „Das widerspricht den Kriterien effizienter Leitung“, urteilt die CHE-Projektleiterin. Bei beiden Stellentypen herrscht unter der Professorenschaft vielerorts noch die „Angst vor dem heimlichen Dekan“. Kompetenzdelegierung vom Dekan zu seinen Mitarbeitern fällt dann entsprechend schwer. Auch gibt es Fakultäten, die Hemmungen haben, Fachfremde oder Nicht-Wissenschaftler mit Führungsfunktionen zu betrauen. „Vor allem in speziellen Fächern der Geisteswissenschaften, aber auch in der Mathematik gibt es nach wie vor eine starke Befürwortung für Fachwissenschaftler“, weiß Leichsenring. Medizinfakultäten dagegen, die meist viel größere Budgets verantworten müssen, haben da schon jahrzehntelange Erfahrung voraus. Bei Führungspositionen steht hier nicht die Fachaffinität, sondern Managementkompetenzen im Vordergrund, weshalb auch gerne Betriebswirtschaftler eingestellt werden.
Unumstritten ist die wachsende Notwendigkeit eines professionellen Fakultätsmanagements. Um dabei Enttäuschungen, Reibungsverluste und Ressourcenverschwendung zu vermeiden, sollte eine Fakultät klar definieren, was sie von ihren Führungskräften erwartet und welches Stellenprofil sie will. „Entscheidungswege und Zuständigkeitsbereiche müssen von vornherein offengelegt und transparent kommuniziert werden. Das gibt der Hochschule, der Fakultät und dem Stelleninhaber die Möglichkeit, im Konfliktfall genau dies einzufordern“, analysiert Leichsenring. Diese und weitere Ergebnisse der Studie werden im Forum Fakultätsmanagement unter www.fakultätsmanagement.de veröffentlicht.

Der Artikel erschien im duz MAGAZIN 08/09 vom 24.07.2009

Links und rechts von seinem Büro arbeiten Forscher an einer der großen Fragen der Menschheit: Warum verfällt der Mensch, wenn er alt wird? Dr. Christopher Schippers, 42, fragt sich dagegen: Wie laut darf die Lüftung in einem Laborneubau sein? Warum darf der Arbeitsvertrag für einen ausländischen Topforscher nicht auf Englisch verfasst werden? Auf welchem Drittmittelkonto ist ein neues Gerät zu verbuchen?
Die Menschen in den Räumen neben Schippers Büro halten all diese Fragen wahlweise für überflüssig, nervend oder kleinlich. Sie haben Schippers eingestellt, damit sie sich selbst ungestört den großen und wahren Fragen des Lebens widmen können. Schippers ist Geschäftsführer des Exzellenzclusters für Alternsforschung an der Universität zu Köln, auf seiner Visitenkarte steht: Managing Director. Doch anders als in der Schraubenfabrik oder einem Autokonzern ist der Manager hier nicht der Star. Sein Büro im dritten Stock eines Uni-Baus fasst kaum den Besprechungstisch. „Der Anspruch der Wissenschaftler ist, dass alles rund läuft und ich möglichst wenig in Erscheinung trete“, sagt er.

Die Fragen der Menschheit verwalten
Mit Blick auf die in der Ferne aufragenden Spitzen des Kölner Doms koordiniert Schippers in seinem Zimmer unter anderem einen auf fünf Jahre angelegten Etat von 35 Millionen Euro, 25 Professoren plus Mitarbeiter, etliche Berufungsverhandlungen sowie die Planung mehrerer Neubauten. Er konferiert mit Forschern, Verwaltungsbeamten der Universität, dem Bauamt der Stadt, Ministerien in Land und Bund sowie der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG). Er arbeitet an Cluster-Satzungen, organisiert den Tag der offenen Tür, ist Ansprechpartner für Neuberufene und überbrückt die Kluft zwischen Grundlagenforschern und Medizinern im Uniklinikum.
21 Ordner stehen in Schippers Büro im Regal. Auch die Fragen der Menschheit wollen verwaltet sein. Die Zeiten, in denen dies der Professor mit seiner Halbtagssekretärin erledigen konnte, sind längst vorbei. Kooperationen, Hochschulautonomie und Drittmittelprojekte haben an der Universität einer neuen Profession zum Durchbruch verholfen: dem Wissenschaftsmanager.
Allein im Zuge der Exzellenzinitiative wurden in wenigen Monaten 79 Forschungsmanager für Cluster und Graduiertenschulen angeheuert. Sie seien nötig, um solche Verbünde „überhaupt funktionsfähig machen zu können“, bilanzierten DFG und Wissenschaftsrat Ende vergangenen Jahres. DFG-Präsident Prof. Dr. Matthias Kleiner spricht von einem neuen Berufsbild. Er hält Wissenschaftsmanager für „die neuen Knotenpunkte in einem Netzwerk von wissenschaftspolitischen Initiativen, Forschungsförderorganisationen und Kooperationen“. Bei Tagungen sitzt er immer öfter Managern und nicht nur Professoren gegenüber. Der Markt für die Organisatoren der Wissenschaft boomt. Ihre Themen heißen Bologna-Prozess und Modularisierung von Studiengängen, W-Besoldung, Fundraising, Zielvereinbarungen, Transfer, Globalhaushalt, Clusterbildung und Autonomie.
Nach einer Studie der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften (DHV) in Speyer waren 1997 drei Stellen für Rektoratsreferenten ausgeschrieben, neun Jahre später zählten die DHV-Forscher um Prof. Dr. Georg Krücken 22 Anzeigen. Das Kennzeichen der neuen Kaste im Hochschulsystem: Die meisten haben promoviert und waren zuvor selbst als junge Forscher tätig.

Bewusste Entscheidung: der Wechsel
Auch Biologe Schippers stand vor einigen Jahren vor der Frage: Ordner statt Reagenzglas? Er entschied sich für das Wissenschaftsmanagement. Dessen Fragen haben einen Vorteil: Sie sind mit Geschick, Sachkenntnis und Kommunikation meist in überschaubarer Zeit zu klären. Forscher suchen dagegen mitunter ein Leben lang vergeblich nach Antworten. Schippers erkannte während der Promotion, dass er als Forscher darum kaum glücklich würde. Für ihn war der Wechsel der beruflichen Spur im Wissenschaftsbetrieb eine bewusste Entscheidung.
Dazu rät er auch jungen Kollegen. Als Warteschleife für eine spätere Karriere als Forscher tauge das Wissenschaftsmanagement kaum, warnt er. Die Konkurrenz im Labor ziehe mit Publikationen, Projekten und Wissen rasch vorbei. „Eine Zeit außerhalb der Wissenschaft wird nicht gerne gesehen“, weiß Schippers. „Es ist ein Schritt zu sagen: Ich bin Wissenschaftsmanager.“ Nicht alle Kollegen ordnen sich so selbstbewusst dem neuen Beruf zu. Aber das scheint wie in jedem anderen Beruf nötig, um Freude daran zu haben. Aus dem Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) kommt daher die Klage: „Die meisten Hochschul- und Wissenschaftsmanager landen zufällig in diesem Beruf, für wenige ist es eine Berufung.“

Management hat schlechten Ruf
CHE-Geschäftsführer Prof. Dr. Frank Ziegele ist zuversichtlich, dass der Umstieg ins Management unter Forschern bald nicht mehr als Notlösung, sondern als Qualifikationsweg gilt. Noch wirke in Deutschland nach, dass der Assistent des Dekans traditionell als Verlierer galt, sagt Ziegele. „Management hat in vielen Bereichen der Wissenschaft einen schlechten Ruf.“ Im Ausland genössen Karrierewege in Forschung und Management gleichwertiges Ansehen. In Deutschland allerdings gibt es für die Wissenschaftsmanager noch gar keinen geregelten Aufstiegspfad. Der Weg in die Führungsetage sei eine vage Aussicht, räumt Ziegele ein. Nur selten machen Professoren Topposten für einen der neuen Manager frei. Dafür gibt es nur vereinzelt Gegenbeispiele: wie Dr. Kai Handel, der vor drei Jahren ohne Professorentitel den Sprung vom CHE-Referenten zum Präsidenten der Fachhochschule Konstanz schaffte.
Ansonsten bleiben die Jobs der zweiten Reihe: Referent, Koordinator, Assistent, Geschäftsführer, Berater. Auch der geregelte Aufstieg der Verwaltungsbeamten bleibt den Managern, die zumeist Postdocs sind, verschlossen. DFG-Präsident Kleiner vermutet dahinter „mehr Widerstand als die bloße Gewöhnung an ein neues Berufsbild“. Zur Diskussion stehe schließlich die Ergänzung des klassischen Beamtentums durch Manager, die gestalten. Das Ringen um Macht und Einfluss hat begonnen.
Noch fällt es auf, wenn es wie an der Universität Greifswald ein Wissenschaftsmanager am üblichen Dienstweg vorbei auf den Kanzlerstuhl schafft. Dr. Wolfgang Flieger, 46, übernimmt die Aufgabe des Verwaltungschefs im Oktober. Zuvor war er Geschäftsführer eines Fachbereichs der TU Kaiserslautern, Kanzler der Hochschule Bremerhaven und Geschäftsführer der neuen fusionierten Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Uni Hamburg mit 100 Professoren, 400 Stellen und 10 000 Studenten. Das Verständnis für den Managerjob sei in den Hochschulen gewachsen, sagt er. „All die Hochschullehrer, die eine Funktion in der akademischen Selbstverwaltung haben, merken, dass die Anforderungen ohne einen vernünftigen Unterbau nicht gehandhabt werden können.“
Der Diplom-Ökonom war am Anfang seiner Karriere wissenschaftlicher Mitarbeiter. Wie Schippers entschied er sich bewusst gegen eine Karriere in der Forschung, nutzt aber die Erfahrungen aus jener Zeit, da er noch selbst Wissenschaftler war: „Ich kenne die Perspektive als Kunde der Verwaltung.“ Schippers arbeitete zu Beginn seiner Laufbahn für eine Evaluationsagentur. 2001 kam er als Vorstandsreferent zur Gesellschaft für Biologische Forschung in Braunschweig. Nach drei Jahren wechselte er in die Geschäftsstelle der Helmholtz-Gemeinschaft, im Juni 2008 zum Exzellenzcluster an die Universität zu Köln. Hier will er mit seiner Familie gerne bleiben. Doch die Stelle des Managers ist selbst für einen Erfahrenen wie ihn befristet, so wie das Cluster selbst: bis Oktober 2012. Es geht Wissenschaftsmanagern aus der zweiten Reihe nicht anders als ihren Forscherkollegen auf dem Gang. Beide haben nur so lange einen Job, wie das Projekt finanziert wird. Dass dadurch unzählige prekäre Arbeitsverhältnisse für Nachwuchsforscher entstehen, hat die Gewerkschaft ver.di im Frühjahr in einer Studie belegt. Bis sich eine Gewerkschaft der Probleme der Forschungsmanager annimmt, muss deren Berufsstand noch wachsen.

Klagen über Unsicherheiten
Schippers baut darauf, dass die Alternsforschung in Köln Leute wie ihn weiterhin braucht. Denn die Stadt ist zum Zentrum dieses Forschungszweiges geworden, seit es dort das Max-Planck-Institut (MPI) für die Biologie des Alterns gibt. Eine Garantie gibt es nicht. „Die Stellen sind in der Regel alle befristet“, sagt DHV-Experte Krücken. Der Professor für Wissenschaftsorganisation, Hochschul- und Wissenschaftsmanagement sieht das als Hindernis auf dem Weg zu einer eigenständigen Profession des Wissenschaftsmanagers. Bei einer Befragung von knapp 30 Betroffenen für eine Studie klagten diese immer wieder über die Unsicherheit, die sie mit dem wissenschaftlichen Nachwuchs auf befristeten Stellen teilen. Krücken erforscht derzeit, ob mit den Wissenschaftsmanagern wirklich ein neuer Berufszweig entsteht. Noch seien Abgrenzungen und Zugangswege unscharf. Möglich sei auch, dass die klassische Verwaltung sich die neuen Jobs nach einer Übergangszeit einverleibe.

Chancen für den Aufstieg sind da
Dennoch sieht Krücken Indizien dafür, dass ein eigenes Berufsbild entsteht, zum Beispiel zahlreiche Weiterbildungsangebote sowie Selbstorganisation in Netzwerken und regelmäßige Kontakte unter Hochschulmanagern. In Köln trifft sich Schippers mittlerweile häufig mit Referenten und Koordinatoren aus der Universität oder dem MPI. Zudem hält er über die DFG oder persönliche Verbindungen Kontakt zu Kollegen.
Keine Karriere ohne Netzwerk. Aber auch nicht ohne Weiterbildung. Eine Befragung unter 34 Absolventen des berufsbegleitenden MBA-Studiums an der FH Osnabrück im vergangenen Dezember zeigte, dass im Wissenschaftsmanagement durchaus Karrieren möglich sind. Ein Teilnehmer war vom Labor-Ingenieur zum Verwaltungsleiter aufgestiegen, ein anderer vom Sachbearbeiter zum Abteilungsleiter. Fast zwei Drittel der Befragten verdienen nach dem MBA¬Studium mehr. 69 Prozent schätzen ihre beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten als gut oder sehr gut ein (duz MAGAZIN 06/2009, S. 25).
Frank Ziegele, der in Osnabrück Professor ist, sieht im Quereinstieg aus der Wissenschaft mit anschließender Managementweiterbildung keine Notlösung mehr, sondern einen wesentlichen Qualifikationsweg. Hauptamtliche Forschungsorganisatoren müssten Methoden des modernen Managements anwenden und wissenschaftliche Arbeit verstehen. Für Georg Krücken sind Wissenschaftsmanager ein Bindeglied zwischen Verwaltung und Wissenschaft. „Das ist für diese Leute aber auch ein Identitäts- und Rollenproblem“, sagt er. Eine Erfahrung, von der Cluster¬Manager Schippers berichten kann: „Für die Verwaltung ist man eher ein Wissenschaftler, für die Wissenschaftler eher ein Administrator. Ich arbeite daran, das aufzubrechen.“

Stationen zum Umsteigen
Das Weiterbildungsangebot für Wissenschaftsmanager ist groß, aber unübersichtlich. Hier ein kleiner Überblick.

* Die Plattform: www.ag-wissenschaftsmanagement.de
* Das eine Zentrum: www.zwm-speyer.de
* Das andere Zentrum: www.hochschulkurs.de/index.htm
* Die Hochschule: www.hfv-speyer.de/Studium/Wissenschaftsmanagement
* Die Universität: www.incher.uni-kassel.de/mahe
* Die Fachhochschule: www.wiso.fh-osnabrueck.de/hwm-mba.html
* Die Deutsche Forschungsgemeinschaft: www.dfg.de/forschung_online/download/forum_hochschul_und_wissenschaftsmanagement.pdf
* Der Stifterverband: www.stifterverband.org/wissenschaft_und_hochschule/hochschulen_im_wettbewerb/fellowship_wissenschaftsmanagement

Der Artikel erschien im duz MAGAZIN 07/09 vom 26.06.2009